Ayre har fått fart på sakene

Management Today ville forsøke å finne ut hva Ayre forandret på etter at han kom til klubben, og hvilke planer klubbens administrerende direktør har for fremtiden.

- Når du kom til Liverpool, hvilke problemer måtte løses?

- Både som fan, og som noen som hadde jobbet med den kommersielle siden i fotball, var det ganske tydelig at Liverpool ikke utnyttet sitt potensial. Klubben hadde ikke kapitalisert på fotballens økende popularitet. Inntektene har økt av seg selv i alle klubber, på grunn av at mediene betaler mer for sine kontrakter og slike ting. Men i Liverpools tilfelle hadde ikke klubben utnyttet sitt potensial. Klubben var butikken på hjørnet som hadde vokst til et supermarked uten å ansette flere folk.

- Var situasjonen verre enn du hadde forventet?

- Absolutt. Den største overraskelsen var mangelen på personale i viktige avdelinger. Det virket som klubben manglet en rekke mellomledere, og den mangle mye infrastruktur. Mye av den kommersielle virksomheten hadde blitt satt bort til andre, både på sponsorsiden og salg av effekter, mediakanaler og til og med catering. Dette er viktige områder når du skal globalisere og utvikle en stor fotballklubb til virkelig å erobre verden. Så vi hadde et dårlig utgangspunkt.

- Hva gjorde du?

- Dersom du ønsker å utnytte mulighetene og gi fansen de rette tingene, må du få folk til å forstå hva som gjør denne klubben spesiell og unik, og hva som får folk både i Liverpool og Singapore til å holde med denne klubben. Så jeg hyret inn seks erfarne ledere i seks ulike avdelinger. Så snart vi hadde disse folkene på plass, som var de beste på hvert sitt område, kunne vi begynne å hente tilbake alle forretningene vi hadde satt bort til andre.

- Den første jeg ansatte var på kundebehandlingssiden. En klubb som Liverpool har et enormt antall kundehenvendelser hver eneste dag, online, på telefon, via supporterklubbene, men ingen systematiserte dataene og brukte dette til å etablere toveis kommunikasjon med våre kunder. Når du ikke vet hvem dine kunder er, eller hvor de er, kan du heller ikke betjene dem og sørge for at de har ting de kan kjøpe og sette pris på. Så vi skapte noe vi kalte The Single View of the Fan, som betyr at når noen tar kontakt med klubben, vil vi lagre data om dette individet. Det verste vi kan gjøre er å bombardere våre kunder med informasjon om ting de ikke er interessert i. Min far, som er 70 år gammel, ønsker ikke en e-post om den nye hjemmedrakten, for han kommer ikke til å kjøpe den. Han ønsker faktisk ikke noen e-post fra klubben i det hele tatt.

- Vi kjøpte også tilbake våre digitale medierettigheter, som Granada satt på. Senere har vi gjort noe av det samme på utstyrssiden. Kort fortalt er vi nå mer herre i eget hus. Etter dette har de kommersielle intektene økt. Våre kommersielle inntekter har faktisk økt med 85% i denne perioden, inkludert en av de største draktsponsoravtalene innen fotballen.

- Hvordan klarte du å få i land avtalen med Standard Chartered? Var det vanskelig?

- Vel, vi har 13 eller 14 ulike sponsorer nå, og vi må ha en forskjellig tilnærming til dem alt etter hvilken kategori det er snakk om – øl, reise og så videre. Men vi forsøker å ikke gå for hardt ut når vi skal selge klubben. Vi lager en liste over folk vi ønsker å kontakte i hver kategori. Ikke alle gjør dette, men vi bruker mye tid på å analysere markedene, for å finne ut hvem som er i de ulike markedene og hvem som bruker penger. Dersom vi er ute etter en sponsoravtale på £5M er det ikke noen vits i å banke på døra til elektroselskaper som kun har £500 000 å bruke. Trøyeavtalen er selvsagt litt spesiell, og vi studerte alle kategorier. Men vi gjorde kun 15 godt forberedte henvendelser til rundt 15 selskaper. Vi følte oss veldig trygge på at vi ville lande en avtale i den størrelse vi til slutt gjorde. Vi henvendte oss kun til folk som allerede hadde vist interesse for sport, som vi visste ville forstå verdien av å samarbeide med en klubb som Liverpool globalt, og som om mulig hadde den samme kulturen og de samme verdiene som vi har. Vi endte opp med seks selskaper i sluttevalueringen. Alle på det samme finansielle nivå.

- Og på det stadiet handler det kun om å ta i mot den største sjekken?

- Vel, vi valgte ikke akkurat det selskapet som tilbød oss mest penger. Et annet selskap tilbød oss betydelig mer. Men vi mente at Standard Chartered hadde ting som var mer verdifullt for oss enn de 20% ekstra eller hva det var vi ville ha fått fra det andre selskapet. Standard Chartered matchet det vi ønsket når det gjaldt type forretninger de driver med, hvordan de opptrer, hvilke markeder de ønsker å vokse i, og hvordan de ville utnytte sponsoravtalen internt. Jeg mener helt klart vi har valgt riktig. Etter en sesong kan vi nå se hvor verdifullt det har vært for dem å være vår partner og omvendt.

- Hva eksakt får de ut av avtalen?

- Det er noe som trolig vil utvikle seg gjennom avtalens løp. Til å begynne med handler det om å gjøre merkenavnet deres mer kjent. De har stor suksess i Asia, Afrika og Midt-Østen, men er mindre kjent i resten av verden. De ønsker at folk skal vite om banken, og at folk på deres nøkkelmarkeder skal vite om banken. De sier at de allerede er overveldet over responsen på sponsoravtalen, så den fungerer tydeligvis veldig bra for dem, og det gjør den for oss også.

- Men ingenting er skrevet i stein. Vi er åpne for endringer i vårt samarbeid med dem, etter som tiden går. De første par årene handler det kanskje mest om å være på vår TV-kanal og på vår nettside. Men senere kan andre aspekter bli vel så viktige. Vi er fleksible i så måte.

- Det som er viktig hvert år de samarbeider med oss, og for hver dollar de bruker, er at de hele tiden har tro på at de skal få valuta for pengene. I mange sponsoravtaler jeg har kjennskap til har man vært veldig opptatt av hva som står i kontrakten, og at det er dette man skal få. Jeg synes dette er veldig trangsynt. Det er mye vanskeligere å finne en ny sponsor enn å beholde en gammel en, og det er denne filosofien jeg har forsøkt å innprente i mitt team. Vi ønsker å holde på alle de partnerne vi har, og utvikle samarbeidet med dem, slik at de kan utvikle seg sammen med oss. Carlsberg er et godt eksempel. De var Liverpools draktsponsor i 18 år, men forsvant ikke når trøyeavtalen var over. De bestemte seg for at de fortsatt ville være en del av Liverpool-familien.

- Du sier at merkevaren Liverpool er unik. Hvorfor er den det?

- Jeg mener at det spesielle med Liverpool som klubb er at den er inkluderende. Det går tilbake til sosialistidealene til Shankly, om du vil. Tanken om at vi står sammen om dette. At vi tar vare på hverandre. Det har vært mange eksempler på dette opp gjennom årene, og dette har blitt kjent utad. Jeg har vært mye i Asia, og dette er verdier som står sterkt også i asiatiske land. Det handler om familie, om å ta vare på og ha respekt for hverandre. Det er små ting, som for eksempel at våre fans etter kampen reiser seg og applauderer lag som har kommet til Anfield og slått oss. Jeg har aldri sett det andre steder. Liverpool blir respektert for måten klubben har oppført seg på, selv i tøffe tider.

- Noen poengterte nylig overfor meg at en klubb som Man Utd er en klubb du enten elsker eller hater. Liverpool er i motsetning manges favorittklubb nummer to. Når du er ansvarlig for å selge og markedsføre dette merkenavnet, må du forstå hvor verdifullt slike ting er, og ikke gå ut og markedsføre dette til døde. Det skorter selvsagt ikke på folk som hver uke forteller med at vi ikke burde inngå den og den avtalen. Men det handler om å finne den gyldne middelvei. Det handler også om å utdanne fans på ulike steder. Det fans på Merseyside tenker og ønsker er ikke nødvendigvis hva fans andre steder tenker og ønsker. Så av og til må jeg forklare at dette produktet ikke er for deg. Det spiller ingen rolle om du liker det eller ikke, for du er ikke en del av målgruppen for det. Det handler om den individuelle kunde, og gi folk mye større valgmuligheter.

- Fans snakker ofte om «The Liverpool Way». Tror du det som skjedde på styrerommet under Hicks og Gillett slo føttene under dette begrepet? Og påvirket det klubbens anseelse ute i verden?

- Verden har kanskje blitt mer kynisk. Jeg er enig i at Liverpool var på ville veier, men nå beveger vi oss tilbake til måten vi ønsker å fremstå på. Det sier litt om denne fotballklubben at den har overlevd tøffe tider. Salget, rettssaken, svake sportslige resultater, managere som har gått. I løpet av denne perioden har ikke forretningsdelen bare overlevd, men også vokst. Det sier litt om hvor lojale våre fans er, og hvor oppofrende vår stab er i sin jobb. For folk som jobber her og som støtter klubben, handler det ikke om i dag eller neste uke. Det enkleste for fansen ville ha vært å skygge banen, men vi har trass tøffe tider solgt ut nesten hver eneste kamp. De protesterte på parkeringsplassen, men gikk på kampene. Jeg vet via mine venner på The Kop at de var misfornøyde, men de støttet likevel laget. Det er en flott ting for en fotballklubb.

- Hvor viktig er spillernes oppførsel for merkenavnet Liverpool? Hvordan ville Liverpool ha håndtert en Wayne Rooney-situasjon?

- Ingen er hevet over lover og regler. Dersom spillere eller stab ikke klarer å oppføre seg i henhold til regelverket, kulturen og klubbens æreskodeks, vil de bli straffet. Men vi har vært veldig heldige, og ikke hatt den type saker du refererer til å ta tak i.

- Betyr The Liverpool Way at dere håndterer problemer internt? Eller er det viktig å gjøre det offentlig?

- Dersom noen gjør noe som ikke er bra offentlig og dermed trekker klubbens gode navn og rykte ned i søla, vil vi kanskje håndtere det internt, men det som har skjedd vil likevel være ganske offentlig. Det er et stort skilt på akademiet, hvor det står at når du går gjennom disse dørene og slutter deg til denne klubben, så må du sørge for å forstå hva det innebærer. Alle som begynner å jobbe her – om det er i kantinen eller spillere for førstelaget – må forstå og respektere hva denne fotballklubben handler om, og hva den betyr for så mange. Folk som ikke viser respekt må ta følgene av det. Folk bruker masse penger, tid og energi på denne klubben – både fans, ansatte og eiere – og da blir det feil når noen ikke respekterer dette.

- Vil det bli endringer i den kommersielle strategien eller fokus under de nye eierne?

- Strategien vil ikke bli forandret. Den bare utvikler seg mer positivt. Planen var hele tiden å få orden på eget hus, omgi oss med gode og effektive partnere, hente hjem alle våre forretninger og få kontroll over dem. Det var det første viktige steget i forretningsplanen. Andre fase er å nå ut og globalisere det vi har skapt, og tilby de samme produktene internasjonalt som vi gjør lokalt. Vi ønsker å tilby en fan i Kina en lignende, men likevel annerledes måte å kjøpe seg inn i Liverpool på. Det skjer på andre språk og i andre valutaer.

- Hva innebærer det i praksis?

- Mange ulike ting. Det betyr at vi har en skikkelig infrastruktur og folk på plass i bestemte markeder. Vi har et kontor i Singapore, mens FSG sine sportsmarkedseksperter tar for seg det amerikanske markedet for Liverpool. Så vi har i praksis et kontor i USA også. Vi kommer også til å ekspandere på andre markeder. Vi er i ferd med å peile ut hvilke markeder dette skal være, og hvilket nivå vi skal legge oss på. Neste steg vil være mer lokale produkter, lokalt språk på TV og nettsider, utstyr som er beregnet mer på bestemte markeder/regioner og prisnivå. Og så er det fotballskolene, som vokser betydelig for øyeblikket. Vi har startet seks nye skoler i løpet av de siste åtte månedene. Så det handler om kombinasjonen av alle disse tingene. Tanken er at uansett hvor du er i verden som Liverpool-fan, så bør du være i stand til å få tak i våre produkter lokalt, på ditt språk og i din valuta. En størrelse passer ikke alle, så vi må skreddersy dette så mye som mulig.

- Vi vil støtte dette prosjektet med å reise rundt med laget og spille treningskamper. I sommer vil vi for eksempel besøke tre nøkkelmarkeder i Asia. Dette er rosinen i pølsa, og ikke nødvendigvis det som genererer de store pengene. Det handler om å skape ting som er aktuelle fra uke til uke. Du tjener ikke nødvendigvis betydelig med penger eller genererer masse nye fans på en preseason-tur. Det handler mer om å være synlig for folk. Det er hva vi forsøker å være. At laget kommer på besøk skal være rosinen i pølsa.

- Har du tro på kamp nummer 39?

- Jeg vet ikke. Det er en sak som har mange sider. Men vi er forpliktet overfor fans over hele verden å gi dem tilgang til produktet. Så man skal aldri si aldri. Det som var uheldig da ideen først ble lansert, var at det fremstod som dette var vedtatt før det egentlig hadde blitt gjennomdiskutert. Uansett hva som skjer i fotballen, må det være gjennomtenkt på alle måter. Det må være riktig både for fansen, klubbene, ligaen, forbundet, og de lokale markedene der man skal spille. Det må være gjennomtenkt, og jeg tror ikke det var det da ideen ble lansert.

- Tror du fans ser med mer velvilje på den kommersielle siden av fotballen i dag?

- Jeg er Liverpool-gutt. Vi elsker tanken på at dette er vår fotballklubb fra vår by. At vi eier den. Men realiteten er, i Liverpools tilfelle, at dette er et globalt merkenavn. En av en håndfull klubber som kan ses på som global, og som har supportere over hele verden. En klubb som har noen av de største inntektene og noen av de største spillerne. Du kan ikke invitere folk fra andre siden av jordkloden til å støtte ditt lag, og bidra til dine inntekter og din suksess, og samtidig ikke la dem få ta del i klubben på et eller annet vis. Dersom vi ønsker å være en liten lokal klubb, og stenge dørene våre for alle utenbys fra, ville vi ikke komme langt i dagens globale fotballmarked. Så om folk liker det er irrelevant, dette må bare folk akseptere og bli vant til.